全球化基础设施的搭建才刚开始 | 中国SaaS出海沙龙第四期·实录（下）

作者：Wen   编辑：GN

想必关注企业服务的投资人都非常熟悉上图里每家SaaS公司，尤其在年初官宣以20个月实现1亿美金ARR的Deel，更是成为了市场的焦点。

中国SaaS出海沙龙第四期，我们邀请到Deel大中华区业务负责人Kyle，精彩继续！

Deel：让全球化用工没有后顾之忧

把跨国的工作机会平等地送到每个人才面前，是一件改变世界的事情。

这是吸引Kyle加入Deel的原因。加入Deel之前，Kyle是LinkedIn中国团队的创始成员之一，在人力资源管理相关的领域有丰富的从业经验。今年3月，Kyle加入Deel，主要负责大中华区的业务。而这也正好是Deel开始探索国内业务的起点。

Deel是一个致力为国际团队简化全球合规和薪资发放流程的SaaS平台。公司成立于2019年，以纯远程的方式组建和运行，拥有来自80多个国家的1,400名员工。这匹黑马仅用20个月的时间就实现了过亿美金ARR的里程碑，估值也已突破百亿美金大关。

目前，Deel已服务遍布150余个国家的上万名客户，其中知名的客户包括LG、Shopify、和上集里提及的Dropbox。大本营位于北美和欧洲的Deel正在积极探索全球业务，去年进入亚太市场以来，已在新加坡和澳洲取得了不错的进展。而在今年，国内不少互联网及科技公司都在积极出海以寻找第二曲线，推动Deel在大中华区业务的快速发展。

以EOR为核心，构建助力全球用工的一站式解决方案。

在进一步认识Deel的产品和服务之前，我们首先要理解EOR（名义雇主）模式。EOR即代替客户在没有成立公司主体的海外市场履行雇主责任，包括处理员工当地的五险一金、薪酬、税务以及合规雇佣的问题。值得注意的是，区别于劳务派遣，名义雇主不参与真实雇主的员工招聘和后续用人过程中的用工管理，不承担相应的用工风险。

Deel最开始起步于为北美的中小型企业主提供合同工的合规和发薪管理，逐步在全球各地成立了超90个自营EOR主体。不久前，Deel通过完成对澳洲上市公司PayGroup的收购，将全球薪酬管理（Global payroll）纳入产品矩阵中，进一步完善了面向企业级客户的服务能力。未来，公司的产品能力将往后端HRIS（人力资源信息系统）延展，内部研发已经在紧锣密鼓地进行。

国内客户使用Deel的场景不难理解，集中在业务出海时对新市场的开拓，EOR模式可以帮助企业在开拓市场时快速找到合适的雇员，节约成立新主体的时间（通常是6-8个月）并降低试错成本。

但除此之外，Deel还在更多全球用工的场景中发挥着巨大的价值。

第一个是缓解人才短缺。以盛产工程师的台湾为例：台湾半导体行业的工程师很多且非常优秀，但台积电、联发科等大厂好像永远招不够人。对于多数企业而言，在人才招聘时如果只局限于本地的人才库，那么用人需求往往无法很好地得到满足。在Deel的帮助下，企业可以没有后顾之忧地在全球范围内合规雇佣人才，以此解锁全球高质量的人才库，使世界范围内的优质劳动力为公司所用，而不再受限于地区。

第二个是减少人才流失。以大中华市场的另一个地区香港为例：过去两年间的香港时局动荡，不少香港人选择了移民，因此也面临放弃在港的工作的无奈选择。如果人才的流失不是因为对工作体验或公司文化的不满，而仅是因为举家迁往了一个新的国家，那么于公司而言是很惋惜的。与Deel合作后，这些公司可以通过EOR的模式在员工定居的新国家继续雇佣他们，让他们继续为主体位于香港的公司工作。

在一些情况下，香港公司可能会有自己的海外主体，但如果因为员工搬迁而把headcount放到海外分公司，有些时候海外的团队是不太愿意的，因为雇员还是为香港公司的业务工作，但成本中心却转移到了海外。因此EOR模式对于很多香港大企业而言，是于雇主和雇员两全其美的选择。

第三个是优化员工的工作体验。提供好的工作体验也是赢得人才争夺战的关键。为了帮助客户提升其员工满意度，Deel提供了许多有温度的选项。在Z世代逐渐成为劳动市场中流砥柱的今天，年轻人正在“整顿职场”，他们更希望为自己工作，而不是机械地打一份固定的工。因此合同用工成为了一种更加普遍的模式。Deel充分考虑了年轻员工的特点和喜好，允许雇主通过平台以Crypto的方式发放工资，尤其在一些本土货币比较弱势的国家，这个选项很受欢迎。此外，Deel还提供一些帮助员工快速onboard的服务，后文也将给出实例。

一路高歌猛进并非单兵作战，生态合作是坚实的后盾。

Deel在飞速发展的过程中携手了众多合作伙伴，正基于合作伙伴打造一个强大的生态网络，以实现各方共赢。目前该生态中的参与者主要有以下几种：

• 招聘服务商：Deel和来自世界各地的优秀猎头公司和招聘平台都有深度合作，当客户内部的招聘团队无法很好地满足公司的海外招聘需求时，Deel会向客户引荐他们合作的服务商，帮助客户解决前端的招聘问题。
• 技术服务商：Deel作为一个完全远程工作的公司，在团队建设和运行时协作类的工具必不可少。Deel会和提供这些产品的技术服务商达成合作，共同探索如何更好地支持以远程模式开展工作的公司，这一思路也与后面分享的Brix不谋而合。这些服务商的产品将被纳入合作网络中，推荐给Deel的客户和其他合作伙伴。
• 专业服务商：Deel的客户在出海的早期选择EOR来处理当地人员的合规和发薪，但当海外团队成长到足够大的规模时，很多公司会计划成立当地的主体以深入本土市场。在这种情况下，Deel会携手当地的一些专业服务商，帮助客户快速完成搭建，并共同推进后续的业务探索。
• 资本：投资人的支持也是Deel能够起飞的重要因素。此外，机构的投资组合中也有很多公司有出海的需求，Deel可以成为他们的合作伙伴，支持他们的出海业务。

生态的力量也是Deel攻克大客户的杀手锏之一。在生态的协同下，Deel将在更多用工场景中发挥价值，而不仅仅是把传统的线下业务线上化。上文已经介绍了Deel的生态网络，再举两个实际例子：

• 当客户公司第一次在一个海外的新国家聘用员工的，大概率在当地没有HR或者其他业务人员对该员工的入职进行支持，Deel合作了Hofy（一个为远程工作者配备生活和工作用品的平台），可以在完成员工入职流程的3-5天时间里，同时帮助他把生活用品和工作用品准备就绪，是一项非常人性化的服务。
• 企业客户在当地尚无办公场所，Deel通过与WeWork合作，可以帮助远程工作者在很短的时间内找到一个合适的共享办公空间，节约公司不必要的选址和租金支出。此处也呼应了前文Deel对提升员工体验的增益，通过广泛的partnership优化员工入职全流程的体验，能够进一步帮助客户吸引和留住人才。

除了全方位的服务能力之外，在服务大客户的时候还需要意识到他们对产品的需求与中小客户是很不同的。

到今天为止，Deel上万个客户的核心组成依然是中小型公司，合同工管理和EOR业务对于他们更刚需。多数大客户在接触Deel时已经在海外有了一定的积累和布局，甚至在成熟的市场已经成立了主体，EOR在一些新进入的市场依然有价值，但更困扰他们的的其实是不同国家的薪酬管理。

伴随业务体量的成长和海外业务地区的增加，企业可能需要同时处理数十个国家的薪酬发放，对接不同的供应商，熟悉不同的薪酬体系，这对于薪酬管理人员来说，是一件很繁琐的工作。每个月，国内总部的薪酬管理人员都会收到供应商发来的来自不同国家、讲不同语言、对应不同账期的账单，需要财务人员按照不同的规则分别支付。

况且如果公司内部需要做整体的薪酬回顾，那么负责薪资发放的人力部门要花上一到两个礼拜的时间专门对这些资料进行梳理和整合。说得直白一点，这些都是非常低效、低价值的“dirty work”。

此外，薪酬管理是一个高度不透明的行业，不同的供应商有自己计算费率的公式甚至可能和地方法律的规定不同。这些不透明的信息也会进一步增加跨国发薪的难度，让企业管理者头大。

针对如此乱象，Deel给出了一个让这些大客户非常心动的方案——Global payroll（全球薪资管理），客户可以通过Deel的SaaS平台，集中管理其海外的主体、名义雇主以及合作的人力服务商，并完成全球的薪资发放。同时，管理者可以在平台上直观地看见不同地区员工的在职情况而无需再费心维护割裂的员工文档。该系统也会尽可能地透明化一些复杂的规则，最大程度上把客户的薪资管理流程化繁为简。

除了直击痛点的解决方案，Deel在与大客户合作时，也采用pay as you go（现收现付）的模式，不需要与客户做深度的捆绑，可以更容易地促成合作并赢续单，让他们将更多人员的管理放在平台上。

合规和薪酬管理都是很重运营的工作，但Deel从未停下标准化的脚步。

首先是员工入职流程的标准化。在没有Deel的情况下，一个员工入职时，可能需要人力服务商花半个月到一个月的时间走流程。但Deel会将入职所需的文件和资料提前发送给员工，并在平台中设置好入职流程，当员工入职时，可以快捷地在平台中上传所需文件并完成一系列预设操作，减少与服务商的沟通成本。

其次是实现入职过程的可视化。以往员工入职过程都是不透明的，雇主无法得知员工入职的流程会卡在哪些环节。Deel的系统会在雇主的视图里同步员工的入职进度和状态，当某个环节出现问题时会提示雇主介入与员工进行沟通，进一步降低时间成本。

最后，Deel会提前将不同地区的基础法规编写成册并分享给客户，使他们对本地的劳动法律法规形成基本了解。当客户在后续的实操中遇到具体问题时，可以在系统中提交问题，平台中不同地区的相关业务人员将对问题做出解答，帮助客户更高效、更精准地解决问题。

关于产品的壁垒，相信读到这已经不言自明。EOR或是薪酬管理都不是新的行业，Deel做的是用产品驱动的方法去提供面向未来的服务。对海外法律法规的认知、对自营EOR主体的管理、对业务合规性和服务质量的把控，还有强大的生态网络共同构筑了产品的护城河。

最后，Kyle还和我们分享了入职以来公司文化以及远程工作的体验。

Deel的文化和氛围可以用一个“快”字来形容，无论是管理层的开会时的语速还是策略的制定或是产品的更新，处处都可以感受到雷厉风行的“Deel Speed”。

此外，值得称道的是公司管理层在工作中的深度参与，无论是招牌人才或是服务客户，都选择亲力亲为。Kyle加入Deel的时候，大约是第700名员工，在四轮面试过后的终面环节，依然由两名创始人Alex和Shuo Wang亲自面试，让Kyle颇感意外。

（Deel两位创始人，来自：Geektime）

其次，在服务客户的过程中，Alex和Shuo也会参与客户的对接和后续跟进，Alex甚至经常会亲自回应客户的Facebook，积极与客户互动。这些举动都体现了管理层对企业文化以及对企业可持续发展的高度重视。

谈及远程工作的体验，Kyle提到工作环境和以前大不相同。前东家LinkedIn是非常典型的互联网大厂画像，公司的办公环境很好，有丰富的三餐、各种各样的零食，同事间的相处也非常融洽。但加入了Deel之后，这一切都不同了，在一个完全远程的环境中，线下的连接消失了，每个个体都更加独立。

也正是因为这样，以远程方式组建的公司更倾向于招聘一些更独立、更有进取心的员工，他们能够在缺乏社交的工作环境中耐住寂寞，更好地完成工作。在远程工作的用人标准中，员工的性格和能力一样重要，这也是Deel在考察候选人时很关注的要素。

Brix：做远程技术工作的运力和桥梁

相较于英诺森和Deel，Brix是一家更年轻的公司。其平台（joinbrix.com）定位为全球化远程办公的基础设施之一，帮助北美企业主高效组建和管理全球化的远程工程师团队。

远程理念萌芽已久，成长于寒冬，势头正劲。

2016年的冬天，Alex在北卡旅行的时候参观了IBM坐落于三角研究园的研发中心。

印象最深刻的是看起来能容纳数千人的办公室却只有寥寥几个到现场的员工。一位管理者告诉他，其他季节场地几乎是满负荷的，而北卡的冬天太冷，交通不便，强制员工到公司上班会导致较高的员工流失率，适得其反。因此公司向员工妥协，允许员工冬天在家远程办公，等天气回暖了再回到公司。这个办公室也是IBM在北美最早实践远程办公的一批人。

时间来到2020年，一个更冷的冬天，疫情肆虐，所有公司都被迫开启远程办公的模式。次年，当疫情开始好转，多数公司在召回员工到公司坐班的时候都陷入了IBM困境。远程办公已经成为很多员工（尤其是工程师）的工作习惯。究竟是允许远程办公以保留人才还是强化线下工作的体系，招聘新的员工来替换？成为了组织管理者的新难题。

“为什么要和员工妥协？重新招一个不就好了？”，就算在裁员浪潮袭来的当下，硅谷科技公司的用工现状也并非看上去的那般供给富余。

根据美国劳工部的数据统计，2021年美国技术岗位的员工缺口约为120万，在美熟练工程师的年化增长率为7%，新的供给远无法满足美国本地公司的用工要求，到2026年，美国工程师的数量缺口将扩大22%，用工依旧困难。

那么此次衰退中的裁员对企业用工又将产生什么样的影响？实际上，美国不同类型的公司在此次裁员浪潮中的表现截然不同。

大型公司，如Meta、Google或LinkedIn的裁员比例都在10-15%，数字看起来可怕，但在一直生活在湾区的Alex看来，更多是前两年在市场放水后企业主疯狂扩张的合理回调，优化掉方向错误的部门和表现一般的员工。

更何况在疫情过后，有些人更加明确了自己的职业规划和目标，不能互相成就也会造成公司的人员流失。以Twitter为例，哪怕Musk一举裁撤近半数的员工，剩下的员工中还是有相当数量的人因为不愿意回到办公室办公而选择了主动辞职。

这两天恰好看到了一则讨论美国大公司裁员浪潮的视频，下图中Amazon、Meta和Netflix都是在疫情中大刀阔斧前进的典型公司，2022年的时候无论是业绩或是员工数量都遭遇了一定的回落，但值得注意的是，这一切都没有退回疫情前的水平，如果我们以更长周期的视角来看待用工问题，在未来的5-10年里，大厂的工程师数量依然会增加，用工缺口仍然存在。

大厂裁员并不意味着中型公司可以从中捡漏，在美国，工程师团队规模在500-1000人的中型公司正在经历更惨烈的裁员，北美技术团队的裁员规模普遍高达30-50%。但裁员并非意味着公司没有需求。相应地，这类公司在积极加速全球化布局，有些公司在扩张海外研发中心，有些公司在海外也裁员，但对海外研发中心的裁员比例均在7%以内。

相反，小型公司则能够更快地拥抱远程工作和全球化用工。Brix服务的客户中有很大一部分是初创企业，资本寒冬到来后，来不及反应的小公司大量死亡，幸存下来的公司开始在海外重组团队，仅将骨干团队保留在美国，而其余工程师开始全球化分布，以降低公司用人的综合成本。此外，在这个大背景下新组建的公司，尤其一众Web3公司，Day 1就是以远程的方式组建的，起步时就开始做全球化招聘。

由此可见，“远程办公”并非一种应激的办法，也不再仅是某些小众群体的偏好，而是在新周期到来之时，大中小型公司不约而同的选择。纯远程？纯线下？二者混合？究竟什么样的组织形式会成为下一个周期的主流，时间和实践将给出答案。

我们正站这个新周期的起点，迎接人才供应链全球化的开始。

先做个类比，1970年后，在石油危机的冲击下，大量美国公司为了缓解经济危机带来的生存开始重组供应链，将生产制造由美国向全世界扩张，在提高生产效率的同时，利用区域禀赋降低生产成本。制造业全球化是上一个周期中最重要的供应链转移。在过去20年间，国际贸易和全球GDP的比率由2:1降低至0.5:1，贸易在世界经济中的比重被服务业赶超。

这意味着人才将成为下一轮全球化中被重组的生产要素，就像当年的制造业的供应链重组一样。美国知识用工的全球化已经开始，并将改变未来的组织形态和用工格局。

Alex创立Brix的初衷便是坚信当下的中国是承载大规模人才全球化的不二之选，然后是5年后的东南亚，再是10年后的印度。

能否承接人才全球化取决于几个核心要素，包括年轻人口的数量、STEM教育基础和互联网产业的规模。在基础教育和互联网产业两个方面，中国无疑有着不可比拟的优势：

• 中国扎实的教育基础设施和发达的互联网产业培养出了许多优秀的中高级工程师，他们有能力深度参与全球互联网项目的建设。观察Github上1000星以上工程师的全球分布，可以看到高星工程师主要分布在美国、西欧和中国。前两者仍是供不应求的需求市场，仅有中国工程师有响应全球需求的供给能力。
• 其次，经过大厂的培养，国内工程师不仅有优秀的代码能力，更有丰富的经验和成体系的职业规范。由这样的人才组建成的团队一般而言效率高且管理成本和难度相对较低。此外，中国工程师在一些特定的行业里具有更领先的经验，如电商、直播、Fintech、O2O等，可以向北美公司反向输出产品经验，具有很大价值。

反观东南亚和印度，这两个地区的年轻人口占总人口比例较高，人口结构优于中国，但都尚未达到承接人才全球化的最佳时机。东南亚互联网产业近几年仍处于发展阶段，类似5到10年前的中国，本地用工市场活跃，短期内依然处于人才供不应求的阶段。

长期来看，当东南亚互联网的投资热潮退去，行业逐渐成熟，也将培养出一批可供给全球的高级软件工程师。而人口基数庞大且教育基础相对成熟的印度目前还处在互联网产业发展的早期，优质人才的产出相对有限，当前优秀的工程师会大量地通过ICC（Indian Consulting Companies）的方式流向美国，剩下的能能够参与全球分工的人才所剩无几。

但放眼10年乃至更长的时间，我们也相信当地互联网产业的发展将培养出一批优秀的本土工程师，在建设本土产业的同时更多地投身全球化的浪潮。

既然中国工程师在全球用工市场优势显著，为什么在之前的全球分工中却缺乏存在感？

首先，不妨继续按照供应链全球化的思路，来理解中国工程师在全球化人才部署时面临的问题。在制造业供应链全球化的数年间，为了让不同地区的工厂相互协作，各国的生产企业打通了不同供应链之间的工业标准。

小到每个螺钉和螺母的设计，都需要经过多轮行业标准的筛选才能最终确定。因此，公司无需担心在A地采购的螺丝无法安装至B地的机器。中国制造的生产力优势在全球工业体系化和标准化的基础上得到了充分的释放。

反观工程师的用工现状，市场对人才缺乏畅通的、标准化的评估体系。即使在中国这样的单一市场，评估体系较为类似，但不同大厂和不同职级之间的工程师依然无法打通，这个差异放之全球市场将更为显著。

由于不同地区的评估体系各不相同，A国A公司的高级工程师放在B国B公司只是中级水平，而放在C国可能才刚入门。在这样的体系下，每颗螺丝在使用前都需要重新经历一次筛选和加工，当文化和产业发展程度差异越大的时候，筛选加工的成本就越高。

中国在过去互联网的黄金十年里，培育出了一批世界顶级的工程师，可是这些工程师诞生于中国的互联网市场和评估体系中，这个体系和北美是不太一样的。中国的评估体系强调熟练度和经验，而北美的评估体系更强调工程师的算法能力和对未知场景的观察和反应，中国生产的螺丝无法直接放进美国的机器。

其次，美国公司在雇佣中国工程师时，如果团队没有一定的中文背景，实操起来是很痛苦的。招聘人员需要克服巨大的语言障碍和文化差异才能充分理解中国工程师的简历，包括其中提到的学校背景、公司背景和项目背景等。

国内雇主能很容易理解阿里背景更强调经验，字节背景更强调算法，但搞清楚这一切，对于美国公司来说，太难了。筛选螺丝的环节已经如此复杂，更何况加工至与机器适配，不但要提升中国工程师在英语环境下的工作能力，还要培训工程师以匹配美国公司的文化。

这样算下来，招聘一个中国工程师的成本远高于本地招聘。在螺丝与机器不适配的情况下，究竟是对螺丝进行改造，还是对机器进行调参？无论哪个选项都绝非易事。在缺少标准化评估体系的场景适配的情况下，中国工程师很难大规模地走出国门服务全球化的公司。

Brix想实现的正是标准化体系的构建者和场景化能力的定义者。

为了实现这个目标，Brix在做三件事：

首先，通过数据化的解决方案对齐用工标准，帮助美国雇主公司更快地读懂中国工程师。就像赋予一大堆螺丝行业通用的标准。Brix设计了一个4到5个小时的自动化测试和社区面试方案，通过一个中美都可接受的评估方案，数据化工程师的能力。

中国工程师多数成长于应试的环境，对标准化的接受度也很高，几乎都愿意参加这样的考试。这样一来，美国公司在招聘前期可以通过一套数据模型很快地理解应聘工程师的核心能力，而无需再绞尽脑汁地理解工程师简历里的学校、项目公司背景，在提高招聘效率的同时大大降低了人才筛选的成本。

其次，构建工程师的场景化能力，帮助公司组织人才并基于场景匹配最佳人选。就像在零件和设备之间安装一个适配器。Brix对不同的工程师进行场景标记。举个例子，对于少数英文能力强或有海外工作的经验，对技术还有一定研究并且能带团队的工程师，给予“tech lead（技术领导）”的标记。对于一些五年以上工作经验且在平台测试中获得高分的工程师给予“senior（高级）”的标记。对于一些英文能力一般，但技术执行能力强的人则给予“mid level（中级）”的标记。

此外，Brix还会给公司提供一些验证过的场景和人才组织方案以供参考，比如公司如果计划搭建一个6人的“squad team（特别小组）”，包括1个tech lead，2个senior，3个mid level，可能是最能兼顾管理、语言、效率和成本的搭配。中国工程师通过这样的标签和组合去使用已被多次验证是可行的，Brix给到的是可以开箱即用的方案，而公司也可以视情况对该方案做一些个性化扩展，找到相对稳定的用工方式。通过这种方法，加工和适配的成本将进一步降低。

第三，搭建工程师行为分析系统，帮助公司管理好以远程方式运行的团队。就像对设备的运行做实时监控。行为分析系统将被安装在每个远程工程师的工作电脑里，用以追踪和分析工程师在对不同应用的使用情况以及与鼠标和键盘的交互，在可视化工程师的每日工作的同时提供一些管理洞察。这样一来可以消减因时差、文化差异和种种原因带来的不安感。

同时，平台会根据工程师每日的有效工时加以评价。多数研究表明，一天中人类能够完全集中精力的时间在4.5到5.5个小时，Brix尝试根据行为分析系统，锁定工程师每日的有效工作时间，只要他用于编程或其他与工作相关的行为的时间超过4.5小时，就会得到满负荷工作的评价。但如果在电脑前坐了12个小时，但10个小时是用来玩游戏或看剧，那系统的评价也会是“需要注意或改进”，即工作时间并不意味着产出。

在做以上这些事的过程中，Brix希望探索出一种数据驱动的方式为企业提供全新的组织及管理视角，帮助公司更好地进行全球化用工和人才管理。

看到这里才能感受到，这是一个难而正确的新尝试。

首先，在一个两头都有教育成本的双边市场，业务冷启动非易事。在公司尚无成功案例的积累时，美国企业主对这个模式都心怀戒备，将信将疑。

Brix的第一个客户，是一个濒临破产的初创公司，团队近50人，但一直无法交付产品，商业化举步维艰。公司希望通过Brix招聘一些有经验的工程师，帮助其业务起死回生。在通过Brix平台招募第一个tech leader时，公司对候选人进行了八轮面试才最终确认使用，哪怕是在Brix已经提供了详尽的测评数据和场景数据的情况下。招募第二个工程师时，面试减少至三轮。此后，公司进一步信任Brix的系统和方案，在后续的招聘中，数据完备的工程师多数仅需要进行一轮面试。

三个月的时间里，公司通过Brix招募了11名远程工程师，同时解散了原本在印度的由34名工程师组成的线下研发中心，直到现在，公司已经把90%的工程师招募和管理都放在了Brix平台上。

起步阶段，最大的教育成本来自于信任的建立，这也是Brix努力在做的事情，通过更多成功的案例树立品牌并打下信任的根基，让更多CEO相信人才能力和组织结构可以被数字化和可视化，让他们有决心和信心把资源投入在素未谋面的远程人才身上。

还有一部分教育成本在管理客户对远程用工风险的预期。但由于中美工程师的薪酬水平悬殊（比如西雅图的微软，Microsoft SDE2 level 的工程师年收入中位数约30万美元，对比苏州的微软则不足10万美元），巨大的成本差异会提升双方对风险的容忍度。选择Brix，于公司是降本，于工程师是增收，何乐而不为？

随着时间推移，Brix的尝试初有成效，一些新的工作范式在其服务的客户中悄然诞生。

Alex和我们分享了在三个客户身上分别看见的远程工作的运行管理模式：

• 24/7 日不落模式：主要用于对远程业务有经验的成熟公司。这类公司通常有很强的技术能力和一支庞大的远程工程师团队。公司会把业务模块做精细化的分割，位于不同时区的团队会在一天24小时内轮流负责同个大板块内不同小模块的开发和维护。以中美协同为例，美国团队由上午9点工作至下午5点，剩余的模块将交由中国团队继续完成，8小时后再把工作转移给美国团队，以此类推，形成24小时不间断的交替。通常，这种模式会用于规模大、周期长的开源社区或Apache项目。
• 双环开发模式：主要用于业务和管理模式较为传统的公司。所谓双环，意味着将整体业务进行拆分，让美国本土团队和全球（或中国）团队分别进行不同功能模块的开发，每隔一段时间再将成果进行融合。这样一来，团队的主要沟通成本会集中在融合阶段，在独立开发的阶段，两支团队则可以各司其职，充分释放产能。
• 主从团队模式：主要用于刚转型实践远程的公司。在这种模式下，美国或中国会有一个团队成为主要团队，而另一个团队作为从属性团队给主要团队打下手。使用该模式的公司往往刚开始组建第一个远程团队，他们倾向于用这种方式搭建研发部门，试错成本相对较低。

未来，混合办公的新土壤想必将孕育更多高产高效的办公模式。罗马不是一天建成的。在一个模式从新兴走向主流的过程中，挑战总是与机会并存。Brix也需要克服来自企业客户和工程师的双重压力。

对于较大规模的企业客户而言，合规性、安全性、工作效率也是合作时关注的重点：

• 由于涉及跨国招聘和人员管理，合规在实操中不可避免，需要在每一次处理的过程中积累经验。目前Brix使用人民币发薪，境内合规打通了Fesco、五一社保等合作方，由公司自己完成，涉及全球发薪的部分未来也将携手Deel、Remote一类的生态伙伴共同完成。
• 就算多数美国公司认可中国工程师的能力，但刻板印象依然存在，主要表现为对文化差异和中国工程师英文水平的担忧，以及无法确认中国员工执行力的不安。此外，美国公司由于对中国的理解和认知不足，容易受新闻和舆论的影响，担心大环境的安全性和可能对业务造成的不良影响。

对工程师而言，采用远程模式工作也可能遇到前所未有的新困难。

• 如何通过法律手段保障远程工作的权益。EOR是不被中国法律认知的劳动关系，因此Brix基于劳务派遣的底层关系，做了一层法律映射，增加了附加的法律协议。在这个协议之下，把工程师按照完全全职的方式给到雇主，企业主对该工程师的劳动拥有完全的控制权，包括发薪、排他性雇佣等。同时，也需要负担中国劳动法赋予该工程师的权益，当裁员情况发生时，中国工程师可以按照国内的做法向雇主索取n+1的赔偿。Brix通过附加协议强化了劳务派遣关系的责任与义务，让美国雇主尊重和遵守中国的劳动法，以保障中国工程师的权益。
• 对工程师来说的重大挑战是工作中的社交问题。工作除了拿钱干活以外要求员工承担一定的社会责任和义务，工程师在工作中也会有社交的需求，需要将自己融入社会群体之中。远程工作在很大程度上会孤立每个个体，过分的结果导向将导致个人与整体关系的割裂。人是社交性动物，当长时间被孤立的情况下会产生很多的心理问题，这一点在远程工作中需要引起雇主和服务商的高度重视。
• 远程工作会削弱员工对文化的感知，降低员工在职场的归属感。相较于线下团队，采用远程方式组建的公司没有那么多团建的机会，也没有很好的场景去建设和培育公司文化和远程文化，在这种情况下，企业文化可能无法很好地起到对员工的鞭策和激励作用。
• 最后逆全球化的影响，地缘政治带来了更大的不确定性，个人层面的担忧在所难免。在供应链全球化走向成熟的阶段，全球处于冷战后逐渐融合的状态，而如今却又有对立事件出现。无论是中美摩擦还是俄乌战争都不可避免地会增加公司在远程用工时对安全性的顾虑。大环境也在很大程度上左右着个人选择。

纵有重重阻碍，我们依然认为远程工作代表着组织形态往下一个时代的迁移。越来越多初创公司参与远程工作的生态建设，新的需求和解决方案正在涌现。相信可预见和暂未想象到的各种难题都能将被解决。

全球化用工也将不局限于单向流动。每个国家的工程师禀赋不同，中国工程师执行力强，印度工程师英文水平高，美国工程师在创意上更高产，乌克兰工程师则更擅长做游戏……

把地域禀赋有效组合以促成一个性价比最高的组织才是远程用工的核心和最终目的。而终极形态的实现需要更多像Brix和Deel一样的服务商参与进来，建设更坚固、更智能的基础设施。

现在我们听到和看到的一切，只是开始。

延展阅读：

结束语

以上便是这次活动的全部内容。欢迎海内外SaaS创业的朋友们，踊跃加入后续活动，积极分享，你们也一定将有所收获。
无论您对企业服务还是SaaS出海感兴趣，无论在全世界任何地区与时区，欢迎添加我的微信号（galenleo，备注姓名+公司）云上探讨。
软件无国界，我们下期见。

参考资料：

• 英诺森：https://www.inossem.com/
• Deel：https://www.deel.com/
• Brix：https://en.joinbrix.com/
• Dropbox’s Playbook：https://www.reforge.com/blog/dropbox-international-growth-chenli-wang
• Chenli Wang的LinkedIn主页：https://www.linkedin.com/in/chenliw
• Reforge：https://www.reforge.com/
• PayGroup：https://paygrouplimited.com/，亚太地区薪资和人力资源管理解决方案提供商，2022年目标ARR约3900万美元。今年11月，Deel以1.21亿美元对价对其完成收购
• Remote：https://remote.com/，全球招聘和人才管理平台，业务与Dee类似，最新估值已超30亿美金
• Hofy：https://www.hofy.com/，一站式员工装备配置平台，累计融资额超3000万美金
• OECD：https://www.oecd.org/，经济合作与发展组织，目前共有38个成员国，除智利、土耳其、墨西哥、哥伦比亚和哥斯达黎加外均为发达国家
• 全球十大语种：《What Are The Most Spoken Languages In The World?》by Emma Caplan，WorldAtlas，排名依据为使用人口，存在动态变化
• ICC：Indian Consulting Companies，广义上指所有印度外包公司，一般而言此类公司会协助员工办理OPT、H1-B和绿卡

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